“深入实际看问题，破解难题求实效”调研报告 

沈阳科仪公司 雷震霖

公司学习实践活动工作小组：

    您好！经与员工访谈，结合调研提纲，将被访谈人员所反映的问题及建议总结如下：

一、制约沈阳科仪发展的瓶颈都有那些？怎样用科学发展观去破解这些难题？怎样实现公司的可持续发展？2009年怎样发展？

目前的发展瓶颈：

1. 观念问题

（1）市场观念

是以技术为导向还是以市场为导向？不同的部门，不同的员工有不同的理解，总体来看，绝大多数人员还停留在以技术为导向的层面上，大家对市场的理解还很肤浅，本位主义还十分严重，所以，无论是产品研究开发，设计理念、服务理念、生产管理理念、质量管理方法、市场营销思路还停留在传统的技术本身。

（2）产业化观念

近几年，公司大力提倡产业化、规模化，但应者寥寥，特别是远离市场的部门和人员，他们所想、所作还没有摆脱开传统的设计模式、生产模式、管理模式、采购模式和财务模式。

（3）现代企业管理理念

首先，大家没有真正理解什么是现代化企业管理，为“不知”，不知如何“行”，不“行”，如何去适应，去改变，去完善。

2. 市场问题

（1）批量化产品研发、生产和市场营销脱节，例：阀门研发6－7年，期间，没有进行市场开拓，研发成功后才进行销售。贻误了战机。

（2）公司的营销策略、服务策略、保障策略没有形成有机的整体，三者相互脱节，无法形成合力。批量化产品尚未形成营销、服务、保障三位一体的完善系统的运作模式。

（3）泵阀、光伏、PCVD等批量产业化产品市场营销策略不明确，需要尽早制定系统完善的营销策略，以我公司的实力不宜进行正规战、阵地战，建议：产品采取“差异化”，市场采取“补缺”战略。

（4）没有透彻的分析出国际和国内市场，特别是企业方面的真正需求。市场应变能力不强。

（5）产品结构较单一，设计理念陈旧老化，没有有规律的或一定周期的改变设备缺陷并且更新设备型号，跟不上国际真空设备的先进理念，缺乏核心竞争力。而近几年来经营非标产品的小公司如雨后春笋，且大部分均为民营个体经营者，他们的制度灵活，成本较低，对我们的市场冲击很大。

（6）产品不能及时按期交货，有的时候为了赶工期而忽视了各个环节的把关，造成售后服务量增大，增加了企业的运营成本，同时对用户的信誉程度受到伤害。

（7）产品定位还不够明晰。目前非标产品作为主营产品还主要限于低端市场的竞争，导致了我公司整体产值较高，但产品利润较低。即投入产出比较低，资源配置效率不高。

（8）缺乏系统成熟的工艺。现有非标产品还只是停留在设备上，没有对实验工艺进行深入的研究，有的虽然对工艺有了一定了解，但不成系统，没有记录。建议成立专门机构，对工艺进行研究、总结，以实现与小企业（个体户）的差异化竞争。

（9）缺乏成熟的营销策略。在市场上有一定占有率的产品，规模不够。例如：烟机，我认为烟机的营销渠道和手段应该多样化，仍然按照非标产品的模式，单纯靠一两个人去跑市场，是远远不够的，这样做一两千万可以，但到几千万难度就很大了。

（10）研发周期长、投资回报率低。产品研发周期过长，投资回报率太低，研发和营销没有有机的结合起来。例如：泵阀，目前基本没有占领市场，市场与营销应赶紧切入，下大力量抢占剩余市场。而且我认为，我公司的质量意识，完美意识应该和市场结合起来。可能在花大量时间寻求高质量的同时，错过了打开市场的先机。可以先进入市场，再逐渐完善。

3. 管理问题

（1）员工职业规划不清晰、不完整。

（2）人才培养、培训机制不完备、不健全。梯队建设没有形成，后备干部的培养、培训体系没有建立，在哪个部门就是哪个部门的风格，与公司未来发展要求没有达成统一。

（3）职责不明确，各部门各扫门前雪，接口不清，接口太多，谁都管，谁又都不管。

（4）薪酬体系不完善健全，公司制定了19级13档，19级在工资结构上有所体现，但13档基本上是固定不变的，没有把其运动起来，发挥其激励效应。奖励政策是围绕销售收入，而不是看人均利润，看人均产值，看人均费率。

（5）利润的增幅远没有销售收入增幅大。 

近三年经营情况           单位：万元、%

备注：2005年销售收入为4051万元，利润为722万元。

上表为公司近三年的经营情况，主营业务成本（设计、加工、装调等）与销售收入成正比，利润是靠增加人员、加大工作量来积累的。但随着销售收入的大幅度增加，利润的增幅远没有销售收入增幅大（销售利润率只维持在8%左右）。

销售收入越来越高，但分到员工的那杯羹不是立竿见影，除了影响员工士气，更严重制约公司高速发展。“细化渠道”，从产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售，我们是不是都做到了利润最大化，还有没有海绵里的水可以挤？

财务预算制度的制定是为了控制支出、降低成本，经过执行已日趋完善。如果在预算规定内有节余，是否节余额度可以相关部门与公司共享，即相应的节流奖励制度，建议可以循序渐进，持续改进。

（6）人才培养的梯次结构尚需完善。由于公司产品研发需复合型人才，对人才的综合素质要求较高，但目前高端人才较少，而人才培养又需较长的周期，使公司技术人才的续接显得较为匮乏。其中：

30岁以下的有106人，占员工总数的32.3%。工作5年以下的员工有101人，占员工总数的30.8%。

在公司工作10年以上的有153人，具体分布如下

       （7）绩效考核仍需改进。在公司现有的管理架构下，虽实行了绩效考核制度，但由于具体项目有一定的交叉性，造成员工之间工作细分不够，未能体现绩效约束的有效性。

如何破解难题、持续发展：

1. 投资需谨慎。对大量占用资金，资金回流差的项目，应该加以控制。例如：PECVD事业部的CC1项目，有人说“IC产业就是烧钱的”，在金融危机的影响下，公司应慎重。

2. 公司的非标产品有一部分可以形成批量，而且可以制造成中试线和生产线，但前提是必须要拿出我们设备成熟的成套生产工艺，据了解沈阳和北京有几家生产非标公司正在研发工艺，有自己的实验设备和专门人员，有的公司卖出的设备就已带有成套的工艺了。例如浙江义乌那边，他们对薄膜设备的需求量非常大，但是没技术，有后顾之忧。我们的设备做的很好，能满足要求，如果我们把工艺带上，市场是很大的，同时设备的价格也就上去了。

3. 无论大小项目都应实行项目人负责制，使每个人对自己的项目都有一种责任感。跟踪项目的进展及每一关的质量。

4. 利润最大化是企业的主要目的之一，增大产值的同时，应加强成本控制。这在我公司2008年的经营指标中已经有所体现。但我认为，各部门做的还不够，还只是停留在形式上，还没有真正的动起来，可深入的空间仍然很大，公司应在2009年工作安排上加以侧重，并真正实行项目负责制，对项目实行成本控制，直接与工作人员利益挂钩。

5. 有效的进行客户关系管理。现代市场经济条件下，市场竞争实质上就是争夺客户的竞争，因为客户是企业生存和发展的基础，客户关系对于企业的经营和发展具有愈来愈重要的影响，建立良好的客户关系是企业经营成功的基本保证，同时如何建立良好的客户关系是现代市场竞争对我们提出的更高要求。

6. 从公司的发展战略入手，结合面临的市场环境、市场需求，为公司的未来发展定位。注重研究市场、研究同业、研究产品、研究自我，通过实施差异化的产品研发、市场推广策略，提高公司整体发展能力。2009年是公司发展的关键时期，建议在产品定位、人才培养、激励机制等方面多下些功夫，进一步提高产品利润率，拉动公司整体经济效益的提升。

7. 科学发展观的基本精神实质就是不能僵化，保守，要以动态的、创新的、发展的、改革的思维和理念来面对我公司的现状和发展机遇，要时刻坚持企业的发展与员工自身的发展，与股东的利益，与客户的利益紧密联系，不能忽视任何一方。要想实现客户与股东的利益的最大化，员工的利益和自身发展是决定因素，所以，首先要作的就是以市场为导向，以客户为目标，强化员工的市场意识，产品意识、改革意识、创新意识、发展意识、团队意识，用“责任、荣誉、企业、国家”的文化理念来规范、要求员工。

8. 公司要想实现可持续发展，在目前面临产品结构转型的关键的历史时期，首要的就是必须建立市场为导向的理念，无论从产品设计、营销策略、服务策略、保障策略上都必须紧紧围绕这个目标。公司还要建立健全完善的产品体系——非标产品、标准产品、小批量产品、规模化产品，并进行战略定位，作为公司近期目标、中期目标、长期目标。

营销策略：加强营销队伍的建设（营销人员的质和量）；建立健全营销信息网络系统，系统全面地了解市场，了解客户的需要，了解对手（十分重要），了解自己，做到运筹帷幄，做到知己知彼；要确立目标市场，做好市场细分，并制定好相应的营销策略，战略、战役、战术要统一规划，统筹安排。

建议：以我公司的实力和体量不宜进行正规战、阵地战，不宜把战线拉得过大，建议产品采取“差异化”，市场采取“补缺”战略；集中优势兵力资源，攻其一点，寻求突破。

服务策略：建立健全系统完善的服务体系，做好售前服务，售中服务，售后服务，最大限度地赢得客户对我们的支持，赢得客户对我公司的认可，通过产品质量、价格、服务创出品牌。

保障策略：资金保障、人才保障、生产保障、技术保障、质量保障、管理保障、服务保障、创新保障等均必须加强和完善，批量化产品、产业化产品（PECVD、光伏设备等），资金保障尤为重要。

9. 2009年公司面临产品结构调整，同时，国际金融危机严重影响国家经济发展的双从的压力面前，应该说：机会与挑战并存。

首先要求“稳”，传统产品不能轻言放弃，标准化、系列化工作要进一步深入和加强，并由此总结、归纳、探索批量化产品的生产管理模式，进一步降低成本——材料成本、设计成本、加工成本、质量成本、人员成本、营销成本、管理成本。形成：大科学工程、薄膜类、冶金类标准化产品技术，投入优势兵力提升基础技术：膜技术工艺、生产类磁控镀膜技术、电子束技术、热处理技术、自动控制等，最大限度地增加设备的附加值。

其次要加大营销力度，确立新的目标市场：单晶炉、电子束、LOW-E玻璃、光伏设备等产业化市场，做好充分的调研。加大批量产品——烟检仪器、泵、阀的市场销售力度，补充人员，提升营销人员的素质，加大广告宣传等。

二、怎样制定公司的发展战略？公司未来发展的方向、目标是什么？

建议公司的发展战略应以科学发展的角度，广开言路、集思广益。

建议我们公司今后应以适应市场经济的产品为主导，扩大产业化生产规模，只用一部分力量搞高端精品非标产品，使我公司的非标品牌产品独占鳌头。

公司未来应按照市场化方式运作，以加快发展为主题，以提高经济效益为目标，以科学的管理机制为保障，努力把公司建成具有市场竞争能力的高新技术企业。

受金融危机影响，未来（近三年）的发展目标应为低负债、高现金流、保守且互补（不要做任何形式的投资）。

三、企业管理怎样做到更科学规范？目前公司需要制定和规范那些规章制度？管理体制和运行机制应如何改革与创新？

1. 建议进一步明确岗位职责（部门内/部门间），做到无重叠，无空白，提高工作效率。

2. 规章制度要围绕产品的高质量签订、按期完成设计、按期完成生产、按期完成装调，优质售后服务来制定。

3. 运用市场定位策略，为企业找到准确的市场并制定出与之相应的管理规章制度。比如我们有的产品没有一个规范的出厂管理制度，时常发生货到甲方后有的装箱单不全，设备使用说明书不全，甚至部件、备件不全，验收时经常出现些非常尴尬的问题，影响很不好。

4. 提高规章制度的执行力，强化制度的权威作用。“执行就是有结果的行动”，制度有了，关键还得去执行，不光有开始，更要有结果。

5. 领导的以身作则对于下属的影响是很大的，制度的执行不能搞双重标准。

6. 管理规范，首先制定要规范合理。我看过一篇文章里说：我们总在写“可行性报告”，那样，我们总能找到一个渠道让它变得“可行”，但事情真要做，或许我们该逆向思考，是否该写个“不可行报告”？

建议公司中高层领导也能多参加一些企业家培训，增强竞争意识，领导观念更新了，舵手明确方向，员工看到旗帜才会更加努力；外来的和尚好念经，一些岗位的公开招聘为公司带来新鲜的活力，形成的思想碰撞，对“本土化”的科仪人也是一种激励。

四、员工关注的热点问题有哪些？，怎样解决以人为本，协调发展？

1. 明确公司的发展目标和未来几年的规划，让每个人心里有底。

2. 员工职业生涯发展问题。

公司一直倡导人尽其能的横纵发展，但实施效果并不突出。尤其目前年轻员工比较多，理想与现实的煎熬使一些问题不能协调解决，也为公司人才培养埋下隐患。没有清晰的胡萝卜，想用以前放牛吃草的方式，凭自身悟性和觉悟让员工自行发展，显然不能充分调动员工积极性，也不能让员工体会到目标与实现的途径。

3. 研究生在职培养问题。

4. 福利待遇等问题。

公司转制过渡期的历史遗留问题越来越少，未来公司的福利应作为企业与社会挂钩，遇到新政策要及时执行（比如采暖费的报销制度就执行很快）。福利待遇不是简单的人民币，像通勤车、食堂、过节补助、工会活动等等都是员工的福利，希望能宣传到位，并将此作为企业文化发扬下去。

     至于待遇，如果利润率始终维持8%左右，工资是无论如何不会有“质的飞跃”。公司创新能力很强又有科技项目的支持，但不确定性明显，个人认为受金融危机影响，明年政府财政将有所吃紧，也许会减少科技投入，这样除了影响到我们的纵向收入，也影响到以科研院所为客户群的非标产品，那我们的收入是否会相应变化？

5. 装调人员的差旅费标准偏低问题。

6. 职称能否与工资挂钩。

7. 员工激励问题。例如奖金发放的及时性。

使员工的个人利益得到保障，并使个人利益与企业利益相互一致、共同发展。

五、怎样实现公司与员工共享成果，统筹兼顾，共同发展。

◆  创建公平、公正、共享的积极向上的企业文化，增强企业凝聚力，实现企业、员工双赢。

◆  信息通畅，让员工随时了解企业发展动态。

◆  奖励及时。

◆  针对不同员工制定有效的培训方案。

从以上可以看出，本次访谈员工普遍关注的是，在寻求企业发展的同时，个人的价值如何能得到更好的体现，个人利益如何能得到兼顾等问题。对于企业在发展过程中所产生的一些问题，大家也提出了很多中肯的改善建议。

总之，科学发展观的学习和实践是一个需要长期坚持和总结的过程，对于本次访谈所涉及的问题和建议，还需进一步分析和思考，并认真加以落实。对于公司在发展过程中摸索出来的一些成功的做法和经验，还需及时总结，加以固化。从而进一步增强企业的凝聚力和向心力，实现企业发展与员工发展的和谐统一。